面對(duì)沃爾瑪這樣的零售巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，永輝超市依靠超低價(jià)的生鮮產(chǎn)品找到了自己的生存空間。 

　　在永輝超市簽下租約前,北京六里橋這個(gè)使用面積約6000平米的商鋪已經(jīng)空置了兩年。但對(duì)福建永輝超市的北京地區(qū)總經(jīng)理彭華生來說,這已經(jīng)是他在北京挑選了兩個(gè)月、看過十多個(gè)鋪面后能找到的最佳地點(diǎn)。 

　　后入場(chǎng)者就是這么尷尬。當(dāng)永輝在2008年年中決定要進(jìn)北京時(shí),北京的超市行業(yè)已經(jīng)成長(zhǎng)了十多年?！昂梦恢迷缇捅蝗思姨敉炅?我們都是從人家挑剩下的里面選。”彭華生說。 

　　在過于闊大的北京,此前從未來過北京的彭華生頭疼的不僅是分不清東南西北、市內(nèi)交通耗時(shí)過長(zhǎng)這樣的問題。這個(gè)超大型城市中還聚集著比福建多得多的競(jìng)爭(zhēng)者。除了有家樂福、沃爾瑪這樣的超市巨頭外,還有一些彭華生此前從未遭遇的強(qiáng)勁對(duì)手,比如華堂、樂天瑪特、卜蜂蓮花等。 

　　但這家成立于1998年的超市也并非毫無勝算。作為福建最早的超市之一,永輝過去數(shù)年間也遭遇過大型超市帶來的威脅,但依靠比大型超市更便宜的生鮮價(jià)格,并從毛利率通常不過百分之幾的超市生鮮業(yè)務(wù)中擠出16%的毛利率,永輝不僅活了下來,并成為福建最大的連鎖超市。2009年,永輝年?duì)I業(yè)額達(dá)100億元,已經(jīng)開業(yè)的超市門店達(dá)129家（未含便利店）。 

　　彭華生的挑戰(zhàn),是能否在北京延續(xù)永輝的成功。 

　　最便宜的生鮮 

　　站在永輝超市六里橋店門口,多少有點(diǎn)遮天蔽日之感。它所在的僅四車道寬的太平橋路上,華源一里等幾個(gè)小區(qū)二十多層高的密集樓宇沿街排開,擋住了陽光。永輝負(fù)責(zé)尋找店面的團(tuán)隊(duì),以及專門為此跑來北京的永輝創(chuàng)始人張軒松就是看中這里人口稠密。 

　　可這個(gè)區(qū)域的客流已經(jīng)早早被瓜分。在永輝超市西側(cè),距離面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市都不到十分鐘路程;從永輝往東則是面積三倍于永輝、貨品齊全得多的家樂福。 

　　這家2009年1月才開張的新超市必須給居民們一個(gè)光顧的理由。其實(shí)早在2000年時(shí),永輝在福建也面臨著大型超市入駐帶來的生存難題—缺乏資金和規(guī)模優(yōu)勢(shì)的永輝,難以在貨品種類、價(jià)格和品牌號(hào)召力上與巨頭競(jìng)爭(zhēng),但永輝最終脫困。而這一次,永輝六里橋店也打算沿用9年前的解決辦法。 

　　這家分上下兩層的店面中,第一層全擺上了蔬果魚肉這類生鮮類食物,品種超過1500種。這在超市行業(yè)算是異類。在大型超市中,生鮮通常只占小小一角,種類也有限,即便是在顧客生鮮需求更旺盛的社區(qū)超市中,生鮮食品所占的面積也通常不超過1/4。 

　　超市把生鮮當(dāng)作雞肋自有其原因:這是最麻煩的一類商品。多數(shù)商品只需和少數(shù)幾個(gè)廠家談妥,但生鮮類產(chǎn)品的源頭是難以計(jì)數(shù)的農(nóng)戶,超市很難派出足夠多、足夠可靠的人員前去采購(gòu)。超市的通行做法是向大的蔬果批發(fā)商、大型屠宰廠采買?？墒?中間任何一級(jí)批發(fā)商都有可能違背合約、私調(diào)價(jià)格,中間任何一級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)方都有可能以次充好、以少充多。且這類商品不易存儲(chǔ),動(dòng)輒發(fā)蔫兒腐壞,損耗過大。 

　　300人采購(gòu)團(tuán)隊(duì)尋找貨源 

　　曾任華堂等超市經(jīng)理的宗杰向《第一財(cái)經(jīng)周刊》表示,通常生鮮類產(chǎn)品的毛利率只有7%左右,遠(yuǎn)低于日用品等產(chǎn)品至少達(dá)20%的毛利。雖然居民區(qū)的消費(fèi)者總得買菜做飯,生鮮類產(chǎn)品是消費(fèi)最頻繁、最能帶動(dòng)客流量的產(chǎn)品,但超市通常都把它看成不得不做的雞肋。 

　　為了求生而忍受7%的低毛利顯然不是什么好辦法。永輝的對(duì)策是拋棄掉層層加價(jià)的大小批發(fā)商,做費(fèi)時(shí)費(fèi)力的直接采購(gòu)。 

　　在全國(guó)幾十個(gè)生鮮產(chǎn)品原產(chǎn)地里,永輝有個(gè)超過300人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)常年在其中尋找貨源。這些采購(gòu)員一直上溯到最源頭的農(nóng)田、果園、養(yǎng)殖場(chǎng)、漁船上。而且隨著永輝店面數(shù)量的增加,這批采購(gòu)員的手筆也越來越大,在覺得某個(gè)果園的果子不錯(cuò)后,他們就會(huì)談全部包銷的買賣。 

　　永輝給了采購(gòu)部門全力的支持。另有一批配合前端采購(gòu)員的員工懷揣現(xiàn)金,一旦生意談妥,他們立刻付賬;為了運(yùn)輸海鮮魚類等活物,永輝自己買了價(jià)格不菲的專業(yè)運(yùn)輸車直接接應(yīng)。永輝甚至在2003年時(shí)自建了蔬菜、養(yǎng)殖基地和糧食加工廠。雖然自產(chǎn)產(chǎn)品占永輝總銷量的比例不多,但卻使得這家公司更清楚生鮮的成本幾何、如何辨別產(chǎn)品優(yōu)劣,談價(jià)時(shí)更有優(yōu)勢(shì)。 

　　在掛著大幅“新鮮你的生活”生鮮產(chǎn)品海報(bào)的卜蜂蓮花六里橋店中,很多蔬果的價(jià)格其實(shí)與永輝相若,但永輝的部分品種還是價(jià)格更低。在比超市價(jià)格更低的小攤上,永輝附近的水果攤大芒果賣6塊一斤,而永輝賣4塊多。 

　　拋棄中間商和批量采購(gòu)的做法讓永輝得以提供比其它超市更便宜的生鮮產(chǎn)品?？墒?由于距離南方的眾多農(nóng)產(chǎn)品基地路程遙遠(yuǎn),且2009年在北京僅有兩家店鋪,吃貨量不足以攤薄運(yùn)輸成本,永輝北京店鋪來自全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)的生鮮比例只有三四成,而在福建,這類生鮮的比例能占到七成。彭華生只能在北京陸續(xù)招聘了8名主力采購(gòu),由他們分別帶領(lǐng)一支五六人的團(tuán)隊(duì),分頭采購(gòu)綠葉蔬菜、鮮肉之類不宜遠(yuǎn)途運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品,以及桃之類的本地特色蔬果。 

　　“拿到別人拿不到的貨,是直采的另一個(gè)價(jià)值?！弊诮芊Q,除了能以此吸引顧客外,還能抬高利潤(rùn)空間。在尚有寒意的4月初,這家超市已經(jīng)有本該夏天才有的嫩玉米出售;多數(shù)超市沒有的鮮竹筍,永輝卻有3個(gè)品種;在它的魚缸內(nèi),則游弋著海鰻等40多種活海鮮。 

　　但僅靠直接采購(gòu),還不足以克服超市經(jīng)營(yíng)生鮮產(chǎn)品時(shí)的另一個(gè)共同難題。 

　　耗損里的利潤(rùn)空間 

　　這個(gè)難題也是在以往菜市場(chǎng)和超市生鮮部的對(duì)決中,菜市場(chǎng)通常能夠勝出的原因之一。菜市場(chǎng)的小菜販的貨源通常也不是直接采購(gòu)而來,同樣經(jīng)過了新發(fā)地這樣的蔬菜批發(fā)商,而且由于拿貨量少,進(jìn)貨價(jià)甚至比超市更高,但他們通常卻價(jià)格更便宜,菜品更新鮮。 

　　究其秘訣,是小菜攤老板的菜品損耗量更低。他們通常會(huì)趕早市,直接拿到新鮮貨品,而超市可能在倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)就已經(jīng)有損耗;對(duì)作為自己生計(jì)來源的生鮮,小菜販們?cè)谶\(yùn)輸途中會(huì)留心避免磕碰,超市配送時(shí)則未必小心;擺放時(shí)的手法也會(huì)影響損耗,手稍重一點(diǎn),蘋果之類的東西就可能被磕出疤痕,加上小菜販每天只需照看眼前的一攤菜,噴水、打理得更為勤快,通常菜販賣的菜看上去更新鮮、品相好,因此形成良性循環(huán),賣得快、損耗少。而一般超市的生鮮損耗率卻高達(dá)20%。 

　　永輝降低損耗的辦法,本質(zhì)上與小菜販類似。它要求送貨者在開店前數(shù)小時(shí)到達(dá),盡量縮短生鮮躺在貨架上等待顧客的時(shí)間;永輝專門從福建調(diào)來了幾名資深理貨員來培訓(xùn)北京的新店員,他們教授的主要技能就是怎么處理生鮮,比如規(guī)定粗莖芹菜應(yīng)該每棵都扎一圈膠帶,以減少顧客翻撿時(shí)的磕碰;鋪冰貨架上擺的魚只放一排,隨缺隨補(bǔ),以延長(zhǎng)保鮮期。據(jù)稱,永輝的生鮮損耗率僅為3%。低成本加上低損耗,永輝的生鮮毛利率得以超過同行7%的水準(zhǔn),達(dá)到16%。 

　　據(jù)彭華生稱,永輝的單位裝修成本比家樂福更高。更高的投入意味著盈利壓力更大。雖然今年增開了兩家新店,但在總只有4家店面的北京,集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)不如福建明顯。彭華生反復(fù)強(qiáng)調(diào),永輝的特色是生鮮品質(zhì)好,其次才是價(jià)格低,且不一定比菜市場(chǎng)更便宜。 

　　低損耗、高品相、勤補(bǔ)貨,這都依賴于超市理貨員的高頻度工作,員工的工作熱情如何持續(xù)亦是挑戰(zhàn)。 

　　在永輝北京總部所在的魯谷店中,一進(jìn)門就是用保鮮膜一個(gè)個(gè)包好的、整齊碼放的水果,再往里是蔬菜區(qū),香芹之類的蔬菜在頭尾兩處用細(xì)膠帶各扎一圈,捆成僅有乒乓球粗細(xì)的一小捆;小油菜一旦被挑亂,理貨員就會(huì)跑來一棵一棵重新擺齊,并順手去掉被翻爛的葉子。但在六里橋店,兩倍量的香芹被扎成一圈,品相與其他超市無異,小油菜等也擺放凌亂。 

　　在百度永輝貼吧中,累和升遷漲薪機(jī)制不公正是出現(xiàn)頻率頗高的兩個(gè)詞,“便宜的生活類超市”是更為普遍的印象。據(jù)彭華生稱,永輝打算今年在全國(guó)新開60家門店,北京門店數(shù)將增至10家—高速擴(kuò)張無疑將增大人員管理的風(fēng)險(xiǎn)。 

　　據(jù)彭華生稱,一年下來,營(yíng)業(yè)面積為6000平米的永輝六里橋店?duì)I業(yè)額約為1.5億,1.2萬平米的魯谷店年?duì)I業(yè)額預(yù)計(jì)超過2億。但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的北京市場(chǎng),永輝的另一個(gè)挑戰(zhàn)是如何提高整體毛利率。生鮮業(yè)務(wù)占到永輝大約一半的收入,但生鮮業(yè)務(wù)畢竟毛利率有限。 

    （作者：楊軒）