如果用一個(gè)詞來概括廈門見福便利店董事長(zhǎng)張利的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，“底線思維”或許最為貼切。

廈門見福便利店是福建省內(nèi)最大的便利店品牌，在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)2018年5月發(fā)布的“全國(guó)便利店TOP70”榜單中，它以1300家門店的規(guī)模排名14。如今，經(jīng)過一年多時(shí)間的發(fā)展，其門店總數(shù)已經(jīng)超過了1500家。

盡管已經(jīng)取得了如此輝煌的成績(jī)，但從張利口中你卻聽不到任何雄心壯志的目標(biāo)。他總是反復(fù)強(qiáng)調(diào)“活下來最重要”，對(duì)公司唯一的要求就是“微利、正現(xiàn)金流”。

在他看來，設(shè)定過高的期望值，公司容易被牽著走，影響整體戰(zhàn)略布局。倒不如設(shè)置一條清晰的底線，在這個(gè)基礎(chǔ)上放手去做，看看能闖出怎樣一番天地。

經(jīng)營(yíng)零售企業(yè)就像玩闖關(guān)游戲

需要不停打怪升級(jí)

張利認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)零售企業(yè)就像玩闖關(guān)游戲，需要不停地打怪升級(jí)，每一關(guān)都有新的挑戰(zhàn)，稍有不慎就有可能滿盤皆輸。其中包含許多關(guān)鍵要素，過去兩年大家談?wù)撟疃嗟木褪恰叭?、貨、?chǎng)”。

但張利認(rèn)為，這是外行人的看法，只看到了冰山一角。其實(shí)水下看不到的地方還有系統(tǒng)、制度、流程和文化，其中的兇險(xiǎn)只有深扎這個(gè)行業(yè)的人才能體會(huì)。

具體到便利店行業(yè)，若要立于不敗之地，至少得夯實(shí)五項(xiàng)基本功：

最基礎(chǔ)的就是開店密度。便利店向來被看作是螞蟻軍團(tuán)，高密度開店是其最重要的防火墻。門店密度不夠高，物流配送、市場(chǎng)管理和品牌提升的成本就無法形成邊際效應(yīng)。

那么，到底怎樣的密度才算高呢？張利介紹，目前日本和臺(tái)灣地區(qū)已經(jīng)做到了平均200米2000人一家店，而見福便利店在福建還處于500米5000人一家店的水平，仍有很大的上升空間。

張利預(yù)測(cè)，福建的便利店容量在10000家左右，他希望未來見福便利店能夠占據(jù)其中一半的市場(chǎng)份額，換算下來也就是5000家。當(dāng)被問到希望在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)達(dá)成這一目標(biāo)時(shí)。

張利笑道：“這要看我的本事了，我恨不得明天就能實(shí)現(xiàn)，但我知道做不到”。但同時(shí)他也透露，目前見福便利店的門店數(shù)仍然在以每天一家的速度快速增長(zhǎng)。

除了足夠高的開店密度，高效的物流體系也至關(guān)重要。因?yàn)橹挥形锪黧w系足夠高效，門店才能實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)的運(yùn)行。

尤其對(duì)于經(jīng)營(yíng)鮮食產(chǎn)品的便利店來說，高效的物流體系堪稱其最重要生命線。被視為行業(yè)標(biāo)桿的日本和臺(tái)灣便利店目前已經(jīng)能夠做到一日三配，而國(guó)內(nèi)便利店還有很大的差距。

在便利店行業(yè)快速發(fā)展的今天，傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)已經(jīng)無法跟上企業(yè)的擴(kuò)張速度。因此，集成了人工智能和大數(shù)據(jù)的智能化IT系統(tǒng)也是現(xiàn)代便利店企業(yè)不可或缺的一門“必修課”。

但歸根結(jié)底，商業(yè)最重要的還是商品。張利介紹，便利店的商品競(jìng)爭(zhēng)力分為兩個(gè)維度，行業(yè)習(xí)慣稱之為“量小非君子”“無獨(dú)不丈夫”?！傲俊弊匀恢傅氖卿N量，只有銷量足夠大，企業(yè)才能在供應(yīng)鏈中掌握議價(jià)權(quán)和話語權(quán)?！蔼?dú)”則指的是區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)有商品體系。

張利介紹，零售業(yè)分為四個(gè)階段：最早期的是以百貨公司為代表的租賃型企業(yè)，然后是以沃爾瑪為代表的批發(fā)型企業(yè)，再后來誕生了耐克、安踏等品牌型企業(yè)，最后衍生出了一批制造型企業(yè)。

“目前全世界最牛逼的零售企業(yè)都是制造型企業(yè)，比如Zara和優(yōu)衣庫(kù)。包括日本和臺(tái)灣的7-11，它們60%的銷售額都來自自己生產(chǎn)的商品”。張利表示，見福便利店目前也在朝著制造型零售企業(yè)發(fā)展，只有這樣才能保證前面所說的“量小非君子，無獨(dú)不丈夫”。

去年獲得紅杉資本的投資后，見福便利店在廈門海滄東浮，毗鄰高速公路的地方，投資5億元建設(shè)了一個(gè)占地75畝、總建筑面積11萬平方米的現(xiàn)代化園區(qū)。

園區(qū)涵蓋了多溫帶倉(cāng)儲(chǔ)物流配送中心、鮮食廠、烘培廠等設(shè)備設(shè)施，配送中心可以承載未來見福3000家以上門店體量。這正是見福便利店在朝制造型零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路上邁出的重要一步。

有了商品，同樣少不了對(duì)消費(fèi)者的洞察。張利表示，做商業(yè)沒有會(huì)員體系，沒有CRM系統(tǒng)肯定是不行。過去兩年的新零售浪潮中涌現(xiàn)出了大量的技術(shù)創(chuàng)新，但歸根結(jié)底都是為了加深消費(fèi)者洞察，其重要性可見一斑。

開店密度、物流體系、IT系統(tǒng)、商品優(yōu)勢(shì)、會(huì)員洞察，五大問題貫穿始終，但不同階段企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。

張利向雷鋒網(wǎng) & AI掘金志表示，如果按門店數(shù)量劃分，一家便利店企業(yè)的成長(zhǎng)大致可以分為幾個(gè)階段：200家門店是第一道坎，要解決的是系統(tǒng)升級(jí)的問題，門店達(dá)不到這個(gè)數(shù)量就不可能有好的系統(tǒng)；

200-500家店是第二道檻，要解決的是物流升級(jí)，怎么進(jìn)行本地化配貨的問題；門店數(shù)超過500家后就有可能面臨組織跟不上的問題，很多原來的干部開始跟不上企業(yè)的發(fā)展了；當(dāng)門店達(dá)到1000家以上，企業(yè)就要開始著手解決商品獨(dú)特性的問題了，沒有商品的獨(dú)特性企業(yè)只能是水上浮萍，風(fēng)一吹就散了。

“對(duì)我老張來說，明年鮮食廠投產(chǎn)就是新的鬼門關(guān)，邁過去了我就是鯉魚躍龍門，邁不過去就成了紅燒鯉魚”，張利言語間不失幽默。

智慧化要拿捏好節(jié)奏

多大人穿多大的衣服

作為本土便利店中的佼佼者，見福便利店難免會(huì)被拿來和日系及臺(tái)灣便利店等行業(yè)標(biāo)桿相比較。

最近幾年，我們?cè)谠S多場(chǎng)合都能聽到這樣的聲音——在新消費(fèi)領(lǐng)域的創(chuàng)新，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)一騎絕塵。

張利表示，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用方面，大陸確實(shí)已經(jīng)領(lǐng)先了臺(tái)灣和日本，比如對(duì)移動(dòng)支付和選址、巡店軟件的應(yīng)用。見福便利店在這方面也做了不少創(chuàng)新，在它很多門店的收銀臺(tái)上，你都可以看到一塊支持刷臉支付的大屏幕。

但張利也向雷鋒網(wǎng)坦言，本土便利店在精細(xì)化管理方面仍然非常落后，他形象地比喻為“日系便利店已經(jīng)是穿西裝打領(lǐng)帶，而我們還光著腳丫”“人家研究的是精確到小數(shù)點(diǎn)后幾位數(shù)，而我們還在思考小數(shù)點(diǎn)放哪里”。

這樣的差距并不意外，日系便利店也好臺(tái)灣便利店也罷，它們都是經(jīng)過四五十年的沉淀才走到今天，而本土便利店真正發(fā)展到現(xiàn)在不過才20年。

差距客觀存在，但它并非不可逾越，只是還需要時(shí)間，同時(shí)我們也需要抓住零售業(yè)智慧化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵超車點(diǎn)。

在企業(yè)的智慧化轉(zhuǎn)型方面，見福便利店也走在了前列，這跟張利的思想開化有關(guān)，但多少也有些不得已而為之。

張利對(duì)AI掘金志介紹，見福便利店有一千多家門店，而且門店數(shù)還在以每年300多家的速度增長(zhǎng)，要做好這么多門店的數(shù)據(jù)分析是一件非常痛苦的事情，而且人員的培訓(xùn)也已經(jīng)跟不上企業(yè)的發(fā)展速度。

為了解決這個(gè)問題，不久前見福便利店和觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)合作，引進(jìn)了后者的智能分析平臺(tái)。通過與觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)合作，見福便利店成功實(shí)現(xiàn)了門店BI報(bào)表分析的自動(dòng)化。

張利介紹，以前做一次全公司的數(shù)據(jù)分析，需要幾個(gè)人忙上三天時(shí)間，現(xiàn)在不到十五分鐘就能輕松解決。店主只需輸入自己的店號(hào)和密碼，就能看到自己門店的銷售報(bào)表數(shù)據(jù)，比如庫(kù)存情況怎么樣、新品銷售如何等等。目前這套系統(tǒng)已經(jīng)成了見福內(nèi)部除了微信、釘釘這樣的溝通工具外，使用最多的一個(gè)軟件工具。

有了這些數(shù)據(jù)的支撐，門店店長(zhǎng)就能把更多的精力放到現(xiàn)場(chǎng)管理當(dāng)中，決策也更加有據(jù)可依。張利介紹，以前見福的店長(zhǎng)要花50%的時(shí)間來分析數(shù)據(jù)，現(xiàn)在只需要20%了，“就好比系統(tǒng)給出了病人的血液分析報(bào)告，店長(zhǎng)作為醫(yī)生只要開處方就行了”。

智慧化固然是好事，可以幫助企業(yè)提升效率減少人力成本，但張利也強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在朝智慧化演進(jìn)的過程中必須把握好節(jié)奏，多大人穿多大的衣服。

最重要的就是分清，哪些問題是緊急而重要，哪些是重要而不緊急的，然后分步去解決。

比方說，會(huì)員管理很重要，但報(bào)表管理可能更重要，如果信息化都沒實(shí)現(xiàn)，智慧化只能是一句空談。

“全盤信息化好不好?當(dāng)然好！但是投入非常大，如果資源跟不上，可能數(shù)字化搞完了企業(yè)也就死掉了。所以，活下來最重要?！睆埨馕渡铋L(zhǎng)地說道。