2012年第一季度，在國內(nèi)A股上市的永輝超市收入62億，但受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，凈利潤卻比上一季度降低25%。在董事長張軒松看來，市場波動永遠(yuǎn)都在，但如果專注于核心業(yè)務(wù)，并在行業(yè)內(nèi)建立優(yōu)勢，抗風(fēng)險能力會強(qiáng)于多元經(jīng)營企業(yè)?！爱?dāng)波動來臨，垮掉的都是多元化經(jīng)營的企業(yè)，而且正是因為市場波動，才促進(jìn)了專業(yè)化公司的快速成長?！睆堒幩杀硎尽?BR>
這也是貝恩公司新書《回歸核心》的重要理念。經(jīng)過10年對2000家企業(yè)的跟蹤調(diào)研，貝恩公司發(fā)現(xiàn)，那些追逐市場熱點(diǎn)的企業(yè)往往失敗，僅有十分之一的企業(yè)能夠在10年持續(xù)盈利，其中絕大部分是那些專注于核心業(yè)務(wù)的企業(yè)。而永輝超市就是這個理論的堅定擁躉。
永輝超市是近年中國零售業(yè)的一匹黑馬。2011年永輝超市營收177億人民幣，是福建省以及重慶市最大的連鎖超市，目前在全國16個省市開業(yè)超過200家連鎖店面。零售行業(yè)競爭激烈但卻利潤微薄，全球最大零售企業(yè)沃爾瑪公司凈利潤也只有3%左右。而在中國，競爭更是慘烈。
永輝超市1995年在福州起步，最早只是一間微利超市。而在1999年左右，沃爾瑪、麥德龍以及家樂福先后進(jìn)入福建市場，國內(nèi)一些知名零售企業(yè)也曾在福建省安營扎寨，但10年之后，名不見經(jīng)傳的永輝卻成功從這里突圍。
“每一種業(yè)態(tài)都有自己的生命周期，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該有一個清晰的判斷，自己的核心業(yè)務(wù)是什么，要走專業(yè)化路線和還是多元化路線?！睆堒幩烧J(rèn)為永輝超市成長的動力就是來自“專一”。
在張軒松看來，永輝超市的核心業(yè)務(wù)是“快速消費(fèi)品”，包括三大部分：生鮮類、服裝鞋帽、食品用品。尤其是生鮮，這是永輝超市差異化競爭的最重要優(yōu)勢。永輝超市是中國大陸最早將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，而正是依靠比大型超市更便宜的生鮮價格，永輝得以在競爭中立足。通過縮短生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)鏈以及精細(xì)化管理，生鮮業(yè)務(wù)為永輝貢獻(xiàn)了16%的毛利率，而行業(yè)平均僅為6%。
張軒松敬仰德國企業(yè)，專注于自己的核心業(yè)務(wù)，做百年老店，而中國企業(yè)卻往往走向多元。中國30年的快速發(fā)展，為企業(yè)家造就了很多機(jī)會，尤其當(dāng)品牌、價值、資本突顯后，誘惑更多?！爱?dāng)一個企業(yè)家在很短的時間內(nèi)獲得巨額財富，摧毀的是他堅持做百年老店的信心與信念?！睆堒幩上Ｍ梢宰鲋袊陌倌昀系?。實(shí)際上永輝在發(fā)展過程中也犯過錯，比如想當(dāng)二房東，開網(wǎng)吧，但結(jié)局卻是失敗。這些經(jīng)歷讓張軒松牢記父親的教誨：“生的不去碰，熟的不要放?！痹趶堒幩煽磥恚@就是專注。
最近幾年，張軒松也有過糾結(jié)的時刻，比如要不要去做金融？或者進(jìn)入物流、農(nóng)業(yè)？張軒松認(rèn)為，定位核心業(yè)務(wù)，首先考慮的是顧客需求，其次是產(chǎn)品，最后才是商業(yè)模式，因為所有的商業(yè)行為都是為顧客服務(wù)的?！霸谂懿降臅r候，如果體力很好，跑的很順暢，就快跑一點(diǎn)，覺得累的時候就歇一歇，這是必然的。過快一定會透支體力，不管做人做事都要把握一個度的問題，做企業(yè)也一樣?！睆堒幩蛇@樣總結(jié)。
