在付出了近10年的代價(jià)后，中國內(nèi)資零售企業(yè)已經(jīng)相繼脫離了盲目模仿外資企業(yè)的階段，開始在各自區(qū)域市場上打出創(chuàng)新的旗幟。
一項(xiàng)中外代表性企業(yè)競爭力指標(biāo)對(duì)比分析中顯示，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，企業(yè)規(guī)模、業(yè)態(tài)組合、購物環(huán)境甚至是品牌魅力，都已不再是構(gòu)成市場競爭中優(yōu)劣對(duì)比的最關(guān)鍵因素。在許多區(qū)域市場，內(nèi)外資巨頭在面臨本土龍頭企業(yè)握有本地市場主流消費(fèi)商品定價(jià)權(quán)時(shí)，往往占不到任何便宜甚至不得不選擇退出。
事實(shí)上，在新一輪的內(nèi)外資企業(yè)較量中，建立在經(jīng)營模式、供應(yīng)鏈條基礎(chǔ)之上的無形博弈——定價(jià)權(quán)之戰(zhàn)已經(jīng)拉開序幕，而這或?qū)⒛軟Q定在未來市場上誰能笑到最后。
內(nèi)資押寶區(qū)域優(yōu)勢(shì)
整體來看，在與像寶潔、可口可樂等一線品牌供應(yīng)商的合作中，外資零售巨頭比內(nèi)資區(qū)域零售企業(yè)相比占據(jù)著明顯優(yōu)勢(shì)。但若站在區(qū)域市場上各自企業(yè)供應(yīng)鏈體系角度來看，本土龍頭企業(yè)在區(qū)域市場上的話語權(quán)不一定會(huì)輸給進(jìn)入本區(qū)域的外資企業(yè)。
“外資企業(yè)在市場上所向披靡、內(nèi)資只能望其項(xiàng)背的情況將會(huì)越來越少，而更多的會(huì)出現(xiàn)一批成長起來的內(nèi)資企業(yè)與外資在區(qū)域市場甚至是全國市場上相抗衡的局面。”一位長期關(guān)注國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展的人士認(rèn)為。
而近幾年的市場狀況的確如此。除了“零售國家隊(duì)”，大到已經(jīng)上市的永輝、人人樂、步步高超市，小到各區(qū)域市場的龍頭企業(yè)，在經(jīng)過迅速發(fā)展成長起來之后，它們都具備了不同程度地與“入侵”本地外資巨頭對(duì)抗的實(shí)力。
在2009年初進(jìn)入北京市場后的短短兩年時(shí)間里，永輝超市便在此區(qū)域接連新開十余家門店，迅速打開了局面，這與2010年進(jìn)入北京至今只開一家門店的大潤發(fā)形成了鮮明對(duì)比。而之所以能在競爭如此激烈的新市場站穩(wěn)腳跟，正是由于永輝超市幾年來構(gòu)建起的生鮮、服裝等超市經(jīng)營方面關(guān)鍵大類商品的極具競爭力的直采價(jià)格體系。
在此基礎(chǔ)上，每當(dāng)永輝超市進(jìn)入一個(gè)新區(qū)域，就更容易形成優(yōu)于對(duì)手的供應(yīng)鏈體系，最起碼在門店商圈范圍內(nèi)能夠把握住其優(yōu)勢(shì)品類的市場定價(jià)權(quán)。比如，同樣是銷售大白菜，其他門店的價(jià)格策略會(huì)參考永輝的價(jià)格改變而改變。
在山東的家家悅、湖南的步步高、河南的四方聯(lián)采等，事實(shí)上在越來越多的區(qū)域市場內(nèi)都形成了龍頭企業(yè)，在它們完成對(duì)本區(qū)域市場的滲透式發(fā)展后，這些企業(yè)事實(shí)上已經(jīng)掌握了本區(qū)域主流消費(fèi)商品的市場定價(jià)權(quán)。
如此，在內(nèi)外資巨頭作為后來者進(jìn)入這些市場時(shí)，也就不可避免地要面臨區(qū)域龍頭在市場定價(jià)權(quán)方面的挑戰(zhàn)。2010年以來，家樂福、世紀(jì)聯(lián)華等內(nèi)外資巨頭接連在華關(guān)閉多家門店，從一定程度上來講也正驗(yàn)證了這一點(diǎn)。
外資豪賭全國供應(yīng)鏈
然而，從整體上來看，在市場定價(jià)權(quán)方面外資企業(yè)的眼光放得更遠(yuǎn)。比如，沃爾瑪雖然在南京比不過蘇果、在北京比不過物美、在寧波賣不過三江購物，但在全國整體來看，卻沒有幾家本土企業(yè)的競爭力高過它。
而這也正說明，在整個(gè)國內(nèi)市場上沃爾瑪、家樂福、樂購等這些外資企業(yè)在商品定價(jià)權(quán)方面有著更多的話語權(quán)?！拔覀円欢ㄒ柰赓Y企業(yè)一步步掌控我國連鎖零售業(yè)商品定價(jià)權(quán)的圖謀?！睂?duì)于外資企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)，著名學(xué)者、香港大學(xué)教授郎咸平曾多次強(qiáng)調(diào)。
而實(shí)際上，外資企業(yè)在不斷地用其先進(jìn)的經(jīng)營模式以及迎合國家政策的基礎(chǔ)上進(jìn)行著對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈體系的改善。自有品牌、農(nóng)超對(duì)接、與一線品牌供應(yīng)商的全球合作、對(duì)國內(nèi)二三線供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)等，都成為了外資巨頭把控市場定價(jià)權(quán)的有利因素。
以樂購超市為例，其至今在華已經(jīng)開發(fā)了超過2000多種自有品牌商品。去年底Tesco樂購中國區(qū)總裁陶爾康曾表示，在未來三到五年內(nèi)樂購自有品牌商品將由目前主要的食品領(lǐng)域向床上用品、廚房用品等非食品領(lǐng)域大力延伸，并通過國際聯(lián)采擴(kuò)大其自有品牌的國際化趨勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，Tesco樂購在英國的自有品牌銷售占比為50%。
事實(shí)上，沃爾瑪、麥德龍、歐尚、大潤發(fā)等外資企業(yè)在自有品牌的開發(fā)上都大大領(lǐng)先于國內(nèi)零售企業(yè)，麥德龍?jiān)谌A市場的自有品牌銷售占比達(dá)到了20%，而國內(nèi)企業(yè)一般還不到1%。
在農(nóng)超對(duì)接上，外資企業(yè)也大大領(lǐng)先于國內(nèi)零售企業(yè)。2011年8月，沃爾瑪在河北地區(qū)建立了第一家農(nóng)超對(duì)接基地，實(shí)際上沃爾瑪從2007年就開始了農(nóng)超對(duì)接，截至目前，已在超過19個(gè)省建立了68個(gè)直采基地。家樂福在農(nóng)超對(duì)接上的投入則更大，截至目前，其已在27個(gè)省市與超過300家農(nóng)民合作社建立了直采關(guān)系。
在直采規(guī)模越來越大的情況下，外資企業(yè)一方面與國內(nèi)外一線品牌供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系，另一方面也在加大力度優(yōu)化中小供應(yīng)商品牌。在供應(yīng)鏈體系的整合上，外資企業(yè)越來越明顯地放大著自己的組織者角色以及話語權(quán)。
一場行業(yè)拉鋸戰(zhàn)
從市場競爭的長期發(fā)展態(tài)勢(shì)來看，定價(jià)權(quán)的歸屬將最終決定誰是市場的優(yōu)勝者。然而，究竟是區(qū)域?yàn)橥醯膬?nèi)資企業(yè)在供應(yīng)鏈體系把控上棋高一著，還是放眼全國的外資巨頭在爭奪行業(yè)話語權(quán)上技高一籌呢？
“事實(shí)上，不可能有任何一家內(nèi)外資巨頭企業(yè)一家獨(dú)大、掌握行業(yè)的話語權(quán)；內(nèi)資企業(yè)也只能在自己區(qū)域內(nèi)擁有較明顯的優(yōu)勢(shì)，要走向異地進(jìn)行拓展時(shí)區(qū)域龍頭企業(yè)面臨的困難會(huì)更大?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，定價(jià)權(quán)會(huì)隨著不同的市場狀況而發(fā)生改變。
但值得注意的是，定價(jià)權(quán)絕不是零售行業(yè)內(nèi)部之間誰說了算的問題。2010年11月，食品供應(yīng)商康師傅宣布公司方便面袋面系列漲價(jià)，但在家樂福遭到拒絕。隨后，康師傅宣布給家樂福斷貨。
“康家之戰(zhàn)”最后在雙方妥協(xié)中達(dá)成一致，雙方簽訂了新的合同。隨后，聯(lián)合利華、寶潔等一線品牌供應(yīng)商也宣布將上調(diào)旗下部分商品品牌價(jià)格，在國家發(fā)改委幾次“約談”后，聯(lián)合利華、寶潔等才表態(tài)暫不漲價(jià)。值得注意的是，在此過程中，包括內(nèi)外資巨頭零售企業(yè)在內(nèi)，沒有一家企業(yè)或是零售自愿聯(lián)合組織有能力站出來對(duì)此表態(tài)，強(qiáng)調(diào)自己的話語權(quán)。
無疑，這些現(xiàn)象給近年來有所緩和的零供關(guān)系蒙上了一層陰影，同時(shí)也表明，零售企業(yè)對(duì)于商品定價(jià)權(quán)的追逐，還有很長的一段路要走。
巨頭企業(yè)尚且如此，區(qū)域中小零售企業(yè)在一線品牌供應(yīng)商面前就更沒有任何話語權(quán)了?！捌髽I(yè)對(duì)于定價(jià)權(quán)的追逐只是相對(duì)的，最重要的還是在企業(yè)自身的供應(yīng)鏈體系上多下功夫，這樣才有可能在局部市場提高企業(yè)的話語權(quán)。”某區(qū)域零售企業(yè)一高管如此表示。
可以說，誰掌握了定價(jià)權(quán)，誰就可能成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。但在面對(duì)區(qū)域零售企業(yè)本土稱霸、外資巨頭全國布局、一線品牌供應(yīng)商集體強(qiáng)勢(shì)這樣一個(gè)多元爭霸的局面下，誰又能確認(rèn)定價(jià)權(quán)會(huì)花落誰家？
超市周刊：中小零售企業(yè)如何才能控制定價(jià)權(quán)？
郎咸平：沃爾瑪成功的本質(zhì)是什么？那就是通過對(duì)整條產(chǎn)業(yè)鏈的控制取得定價(jià)權(quán)，同時(shí)通過對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的高效壓縮大幅降低物流成本。這種做法使成本大幅降低，通過對(duì)這兩點(diǎn)的掌控，物流成本的大幅降低就是國內(nèi)中小零售企業(yè)的希望。沃爾瑪?shù)木裎覀兛梢詫W(xué)會(huì)，我建議在二三線城市已經(jīng)取得定價(jià)權(quán)的零售企業(yè)，通過某種方法和地方政府的推動(dòng)，把整條產(chǎn)業(yè)鏈全程掌控。就像沃爾瑪一樣，你也可以在當(dāng)?shù)夭少彛掠文銈円粯涌梢酝ㄟ^自己的超市銷售，不管是不是做品牌都不重要，你就要通過6+1（在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和流通環(huán)節(jié)當(dāng)中，真正掌控定價(jià)權(quán)的并非加工制造，而是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)、零售等六大環(huán)節(jié)，這六大環(huán)節(jié)加上加工制造就是6+1），通過密集的網(wǎng)點(diǎn)，和沃爾瑪一樣通過密集的采購，大幅降低物流成本。我們大家對(duì)外資要有一個(gè)全新認(rèn)識(shí)，那就是今天你面對(duì)的是金融資本和產(chǎn)業(yè)資本，他們成功的原因就是對(duì)定價(jià)權(quán)的掌控。如何掌握定價(jià)權(quán)？就是取得六，這也是沃爾瑪成功的第一步，第二步就是充分壓縮產(chǎn)業(yè)鏈。
永輝同道官微
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