它一半以上的銷售額皆來自生鮮農(nóng)產(chǎn)品，在全國僅有169家門店，卻坐擁218億元的市值。這家名為“永輝”的超市，通過建立“生鮮研發(fā)中心”，設(shè)計出最優(yōu)采購方案，把生鮮賣得比農(nóng)貿(mào)市場還便宜！
中國老百姓最常去的購物場所，就是小攤小販云集的農(nóng)貿(mào)市場；第一便宜，第二新鮮。2001年誕生于福州市的永輝超市，把門店開在了農(nóng)貿(mào)市場附近，以“生鮮產(chǎn)品”作為獨特定位，打造了一種兼具農(nóng)貿(mào)市場和現(xiàn)代超市雙重優(yōu)點的連鎖超市模式，手法與競爭對手截然不同！
讓農(nóng)產(chǎn)品進超市，難度不大，為什么只有永輝能把它做成一種商業(yè)模式？
秘訣無他，就是把生鮮賣得比農(nóng)貿(mào)市場還便宜。2004年，蘇果、家樂福等國內(nèi)外超市都先后嘗試過“生鮮超市”，但因為迷信“優(yōu)質(zhì)就要優(yōu)價，環(huán)境也得體現(xiàn)價值”，都以失敗而告終。
在永輝超市里，營業(yè)面積最大、位置最佳的區(qū)域是“生鮮區(qū)”，它把糧食、蔬菜、水果，肉禽、水產(chǎn)等近3000多種農(nóng)產(chǎn)品作為主營產(chǎn)品，并且對陳列臺、燈光照明、保鮮設(shè)備，稱量工具等進行全面改造升級。
超市作為流通企業(yè)，低價就意味低運營成本。永輝的生鮮買手團隊功不可沒。這個700人的專業(yè)化隊伍打造的“生鮮研發(fā)中心”，掌握了全國各地的生鮮價格，生產(chǎn)周期等信息，從而可以根據(jù)生鮮產(chǎn)品生產(chǎn)與消費的時間差、地域差和反季節(jié)性，在全國設(shè)計最優(yōu)的采購方案進行調(diào)節(jié)性采購，保持對農(nóng)貿(mào)市場的品種和價格優(yōu)勢。
這個團隊還負責(zé)永輝在全國的20多個種植業(yè)合作基地，倡導(dǎo)“田間定制、訂單農(nóng)業(yè)”。在福建建甌市，永輝提供500萬元專項資金，墊付給農(nóng)民購買肥料和種子；收購時，如果豐收就按保底價收購，如果欠收則按市場價收購。這既能保證供應(yīng)的穩(wěn)定，也能最大限度地減少中間環(huán)節(jié)，降低物流、倉儲和損耗的成本，保持價格優(yōu)勢。
破解全國擴張難題
目前，國內(nèi)大部分超市的生鮮柜臺，往往由超市外包給供應(yīng)商，超市自己做“二房東”賺取扣點，超市反而樂見供應(yīng)商漲價。永輝走的卻是薄利多銷的路子。自營是永輝最主要的盈利模式，即賺取進銷的差價。
這倒逼了永輝的精細化管理。在永輝，所有生鮮的銷售人員都是公司的簽約員工；永輝還制定了800多萬字的內(nèi)部流程控制手冊，根據(jù)商品特點制定銷售周期，而且依靠商品的陳列、現(xiàn)場管理等手段，降低顧客挑選生鮮商品時的損耗。2010年，永輝的商品損耗費僅占營業(yè)收入的0.28%，相當(dāng)于的銷售包裝產(chǎn)品的普通超市水平。
對永輝來說，進場費、促銷費等“營業(yè)相關(guān)收入”要比同行少得多。從財務(wù)數(shù)據(jù)上看，永輝超市的主營業(yè)務(wù)（零售業(yè)）毛利率維持在15%的水平，比同行高2〜3個百分點，但是綜合毛利率又比同行少2〜3個百分點。
為什么要做“吃力不討好”的生意？
原因在于，許多超市在本地發(fā)展得不錯，一旦跨省發(fā)展，往往水土不服。因為主營日用消費品的普通超市都面臨代理商、經(jīng)銷商區(qū)域分割的問題。銷售代理商具有嚴重的排他性，超市企業(yè)原有地區(qū)的人脈資源和優(yōu)惠政策，在新拓展地區(qū)的經(jīng)營活動中不再存在。生鮮類商品避開了區(qū)域分割的商品流通格局，也掃清了其在全國擴張的最大難題。
