2011年1月18日，李建波的職業(yè)生涯迎來了一次華麗轉(zhuǎn)身。他離開工作了近12年的IBM，辭去IBM工商企業(yè)業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理一職，踏入了一家去年12月在上交所上市的民營(yíng)企業(yè)——永輝超市（601933）股份有限公司?！敖?jīng)過十幾年的外企訓(xùn)練，我認(rèn)為自己發(fā)揮的空間更多的是在民營(yíng)企業(yè)。”
其實(shí)，李建波的此番跳槽早有先兆。去年7月，在福州舉行的第三屆APEC中小企業(yè)對(duì)話世界500強(qiáng)財(cái)富論壇上，李建波就曾表示，未來20年，真正能進(jìn)入世界五百強(qiáng)的最活躍的群體就是今天的中小企業(yè)。他表示，中國改革開放30多年，中國企業(yè)在這期間完成了資本和管理方面的原始積累，而在企業(yè)界發(fā)展最活躍的一個(gè)群體就是中小企業(yè)。雖然發(fā)展過程中，中小企業(yè)也面臨很多挑戰(zhàn)，但不管怎樣，未來20年，中小企業(yè)隨著社會(huì)結(jié)構(gòu)和群體結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，將成為中國企業(yè)中非常活躍的群體。這一點(diǎn)正是李建波此次職業(yè)轉(zhuǎn)換的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力。
中國企業(yè)可先做好國內(nèi)市場(chǎng)
贏周刊：現(xiàn)在，中國很多企業(yè)都在談全球化。是什么因素驅(qū)動(dòng)他們走向國際？
李建波：是的。近年來，中國企業(yè)走國際化路線的越來越多了，有央企靠資源拉動(dòng)，有電子行業(yè)基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，需要重新殺出一條血路，也有中興、華為等一些優(yōu)秀的企業(yè)靠自身的管理能力在海外開拓市場(chǎng)的。什么是全球化？第一個(gè)層面就是我在一個(gè)地方生產(chǎn)加工，然后通過分銷渠道，銷售到全球需要這種商品的地方去。這種模式的運(yùn)用是在“一戰(zhàn)”以前。發(fā)展到后來，叫復(fù)制。企業(yè)從國際公司向跨國公司轉(zhuǎn)變的第二個(gè)全球化階段就是復(fù)制。比如IBM在美國有了一整套的生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力的機(jī)構(gòu)，把它復(fù)制到中國、印度、歐洲，在全球形成一個(gè)一個(gè)公司，形成跨國公司。而第三個(gè)階段引出了一個(gè)尖銳的概念，就是把全球當(dāng)成一體化來布局和運(yùn)營(yíng)。在全球化層面，我們絕對(duì)不應(yīng)該停留在第一或第二個(gè)階段，第三個(gè)階段才是我們需要追求的階段，是企業(yè)所有人或高級(jí)管理人員應(yīng)該思考的東西。
驅(qū)動(dòng)全球化的因素首先是經(jīng)濟(jì)性。1990年前后，外資企業(yè)在中國開了6萬家制造型企業(yè)，看中的是我們的成本優(yōu)勢(shì)。今天，我們也有很多企業(yè)把廠開到越南，看中的也是越南的成本優(yōu)勢(shì)，這就是經(jīng)濟(jì)性。也就是說，在全球版圖內(nèi)，追求收入，降低成本。其次是專業(yè)性。比如生物技術(shù)最好是在什么地方，電子技術(shù)最好是在什么地方，企業(yè)應(yīng)該在全球范圍內(nèi)想辦法，尋求全球范圍內(nèi)最具專業(yè)優(yōu)勢(shì)的地方。還有就是開放性。開放性要求我們有共同的標(biāo)準(zhǔn)、共同的理念。這些都是全球化的驅(qū)動(dòng)力。IBM董事長(zhǎng)兼CEO彭明盛有一句非常有意思的話，大致是說，所有的要素都會(huì)向最具備執(zhí)行能力和效率最高、質(zhì)量最好的地方轉(zhuǎn)移。
贏周刊：中國企業(yè)的跨國之路應(yīng)該如何走？
李建波：今天企業(yè)的全球化一定不是十幾二十年前，通過發(fā)現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就能做到全球市場(chǎng)。今天的全球化要靠戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，要通過非常仔細(xì)的調(diào)查過程才能實(shí)行。在中國，我們不缺戰(zhàn)略，所以當(dāng)我們談戰(zhàn)略牽引、由機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略牽引時(shí)，我們更要考慮的是戰(zhàn)略靠什么來落地，戰(zhàn)略形成的機(jī)制如何能和企業(yè)的執(zhí)行變成一個(gè)非常核心的鏈接。
全球化要有全球的視野、全球的布局。放在中國來看，如果在中國能夠真正做到全國化，不亞于一個(gè)歐洲的公司在歐洲做到全歐化。中國企業(yè)全球化可以首先把國內(nèi)市場(chǎng)做好，中國那么多省、市，肯定存在資源不平均的地方，有技術(shù)不平衡的地方，可以先在中國把這項(xiàng)基本功練好。中國企業(yè)全球化絕對(duì)不能靠沖動(dòng)?？梢钥偨Y(jié)一下日本、韓國企業(yè)國際化的錯(cuò)誤，總結(jié)教訓(xùn)，少走彎路。能不能用少一半的時(shí)間培養(yǎng)出索尼、三星這樣的企業(yè)，這是我們的使命。在這個(gè)過程中，我們需要考慮我們的優(yōu)勢(shì)和局限性。我們面臨很多的挑戰(zhàn)，最起碼有三個(gè)，那就是人力、品牌和內(nèi)部管理。
IBM的全球化并非一步登天
贏周刊：很多人把IBM作為全球化的典范。那么，它的經(jīng)驗(yàn)到底在哪里？
李建波：其實(shí)1993年之前，IBM也只是一個(gè)跨國公司，還不是一個(gè)全球化的公司。那時(shí)IBM的經(jīng)營(yíng)狀況已經(jīng)跌入了谷底，當(dāng)時(shí)有很多評(píng)論說，要把它扳倒，把它（弄）破產(chǎn)了。于是，1993年，IBM就開始轉(zhuǎn)型。
要把世界范圍內(nèi)一個(gè)一個(gè)的公司變成一個(gè)公司，就有很多的事情要做。比如，從市場(chǎng)上要改善，要統(tǒng)一為一個(gè)市場(chǎng)。后臺(tái)必須標(biāo)準(zhǔn)，并且具有可復(fù)制性，然后還需要考慮經(jīng)濟(jì)性等因素。在這些原則之下，IBM首先進(jìn)行了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，從制造型企業(yè)向服務(wù)性企業(yè)轉(zhuǎn)型，這是一個(gè)非常偉大的轉(zhuǎn)變。其次，IBM在公司內(nèi)部建立起了非常完善的標(biāo)準(zhǔn)化體系。在組織架構(gòu)上，也由以前在全球分為北美、亞洲、南美等片區(qū)，然后再到國家，國家下面再按照區(qū)域劃分等多層的復(fù)雜的組織架構(gòu)關(guān)系，發(fā)展到后來的全球只有簡(jiǎn)單的11個(gè)支持服務(wù)中心，這樣，從供應(yīng)鏈、人事財(cái)務(wù)、服務(wù)咨詢等事業(yè)部到區(qū)域之間的配合就很容易看出來。所以，IBM在全球整合企業(yè)過程中也是做了很多變革，才真正在最后成為一個(gè)全球性的企業(yè)。
贏周刊：IBM轉(zhuǎn)型的案例能給中國企業(yè)帶來怎樣的啟示？在轉(zhuǎn)型中有什么要點(diǎn)必須把握？
李建波：首先，必須gotomarket。指揮權(quán)一定要充分放手給當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。一定不可能讓坐在順德的人去指揮北美的電子消費(fèi)品的銷售。IBM現(xiàn)在已經(jīng)在全球形成了幾個(gè)大的市場(chǎng)。其次，在大的市場(chǎng)背后，要形成幾個(gè)集成的營(yíng)運(yùn)支持中心，包括財(cái)務(wù)、人事、信息、法律等各個(gè)環(huán)節(jié)，必須形成強(qiáng)有力的后臺(tái)。簡(jiǎn)單的前臺(tái)，標(biāo)準(zhǔn)而復(fù)雜的后臺(tái)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展很重要。讓真正在前線打仗的人，越簡(jiǎn)單越好；真正復(fù)雜的通過制定標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)作用，放在后臺(tái)，這樣的企業(yè)才會(huì)長(zhǎng)久。
不過，整個(gè)營(yíng)運(yùn)支持中心光集中在一起還不夠，還必須共享。第一是財(cái)務(wù)共享?，F(xiàn)在很多民營(yíng)企業(yè)，不管是做全球化運(yùn)作還是全國化運(yùn)作，如果分支機(jī)構(gòu)比較多的情況下，財(cái)務(wù)的共享是一定要關(guān)注的。財(cái)務(wù)的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化，不但可以帶來人員的減少、效率的提升，還可以把資金統(tǒng)一到全球鏈的業(yè)務(wù)上。第二是人力資源共享。IBM在全球一共有7個(gè)人力資源共享服務(wù)中心，而且80%的人力資源操作都放在共享服務(wù)中心。這跟中國很多企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式完全不一樣。還有采購，采購要整合的難度更大。IBM過去曾經(jīng)在全球有300個(gè)采購中心，現(xiàn)在只有3個(gè)。光是對(duì)供應(yīng)商資源的共享，就會(huì)讓談判時(shí)的籌碼增大，也能極大地改善整體采購效率。還有信息中心的共享等等。共享之后才能外包。
我還要提醒一點(diǎn)，就是自動(dòng)化，能用系統(tǒng)的、有規(guī)律的東西，千萬不要靠人去做。這個(gè)需要時(shí)間，但自動(dòng)化是效率提升的根本性轉(zhuǎn)變。另外，外資企業(yè)在成本核算上面也做到了極致。
民企不要過度夸大自身優(yōu)點(diǎn)
贏周刊：您認(rèn)為中國企業(yè)全球化是否時(shí)機(jī)已到？
李建波：我覺得。在我們這一代人身上，全球化是時(shí)候了。如果現(xiàn)在不走，那么20年之后，中國企業(yè)在國際市場(chǎng)還是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。要做的事情很多，第一，全球化整合的評(píng)估：我現(xiàn)在發(fā)展到哪一步了，我有沒有能力去跟其他國家的公司競(jìng)爭(zhēng)；第二，是我要進(jìn)去，我先進(jìn)什么市場(chǎng)，我的優(yōu)勢(shì)在什么地方，差異化在哪里；第三，我要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)需要具備什么能力。第四，共享。全球共享，在哪里共享，怎么共享?；蛘咄獍?，包給誰。要有全球化的路線圖。
贏周刊：您做出的職業(yè)轉(zhuǎn)換決定，是否意味著您認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)比外資企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Ω螅?BR>
李建波：以前我在外企的時(shí)候，我一直在找本土企業(yè)的軟肋。換行以后，我也在找我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括外資企業(yè)的軟肋。比如，第一，他們的員工一定不會(huì)像我們的員工那樣拼命工作；第二，他們可能沒有我們了解中國的老百姓；第三，因?yàn)槲椰F(xiàn)在做生鮮超市，他們可能沒有我們更了解中國的農(nóng)民。但是，盡管如此，我覺得，還是千萬不能夸大自己的優(yōu)勢(shì)。民營(yíng)企業(yè)跟外資企業(yè)從管理體系到管理理念，差距都相當(dāng)大。如果我們不開闊眼界的話，極有可能會(huì)掉進(jìn)井底。我們要注意分析我們自己的競(jìng)爭(zhēng)力，但是對(duì)于那些已經(jīng)積累幾十年甚至上百年的外資企業(yè)，千萬不要說它這個(gè)不行、那個(gè)不行。
永輝同道官微
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