“關(guān)鍵是做好自己的事情”。歷經(jīng)周折，對于改變外部環(huán)境的期待，國內(nèi)流通企業(yè)已變得成熟和冷靜。
這份成熟與冷靜，正化為一種不懈探索的動力。
與國際大鱷相比，國內(nèi)流通企業(yè)確實存在不少差距。但令人欣慰的是，在既有體制機制環(huán)境下，國內(nèi)流通企業(yè)由自身“摸爬滾打”積累出的自強模式開始嶄露頭角。諸如大商集團成功“跨區(qū)域擴張”，蘇寧、國美的家電連鎖專業(yè)經(jīng)營，永輝超市的“生鮮模式”等，都為國內(nèi)流通企業(yè)做強做大提供了參照的樣板。
經(jīng)過數(shù)年的市場風雨洗禮，國內(nèi)流通企業(yè)正裂變出做強做大的本土基因。
“外部環(huán)境”倒逼內(nèi)生動力
2005年，為培育具有國際競爭力的“大型零售航母”，商務(wù)部擬定了一份由20家企業(yè)入圍的名單，提出對這些企業(yè)予以政策支持。消息發(fā)布之初，入選企業(yè)無不興奮難捺，參與熱情一度高漲。
然而，政策的改變并非一朝一夕的事情。
按照商務(wù)部一位主管官員的分析，原因在于企業(yè)與政府之間、政府部門之間“沒想到一起去”。他認為，“企業(yè)希望政府直接扶持，但政府部門在市場經(jīng)濟條件下怎么能直接干預呢？各部門也沒有很好地形成統(tǒng)一意見，導致各項政策并沒有如期落實?！?BR>
彼時，按照商務(wù)部和國家開發(fā)銀行簽署的協(xié)議，國開行將安排500億元人民幣的政策性貸款，扶持上述20家企業(yè)，包括物流配送中心、流通網(wǎng)點等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，也可用于支持企業(yè)開展并購和重組等。同時，商務(wù)部提出將從品牌保護、企業(yè)所得稅繳納、項目財政支持、公司重大項目審判、流通企業(yè)財務(wù)公司設(shè)立、企業(yè)債券發(fā)行、公司重組、資產(chǎn)并購、債務(wù)處理等方面出臺具體措施支持這些企業(yè)。
但6年下來，期盼仍然是期盼。
“從國家開發(fā)銀行獲得貸款的操作性非常小”。物美集團董事長吳堅忠回憶說，當年物美也曾期望從國開行獲得政策性貸款，但由于條件非?？量蹋詈笾荒苤鲃臃艞?。
中興-沈陽商業(yè)集團董事長劉芝旭表示，流通企業(yè)呼吁多年的許多老問題，像水電工業(yè)同價、統(tǒng)一納稅等，政府早有相關(guān)政策出臺，但卻一直沒有完全解決。
華潤萬家相關(guān)人士表示，為解決大型流通企業(yè)物流運力支撐不足問題，物流倉庫用地配套規(guī)劃應(yīng)盡快出細則?！敖鹑谖C當年，針對零售物流配套建設(shè)出臺了優(yōu)惠措施，但危機過后，政策卻并未得到落實?！?BR>
希望外部環(huán)境在短時間出現(xiàn)一個根本性改變，既不現(xiàn)實，更不可能。
商務(wù)部研究院流通戰(zhàn)略部副主任張育林指出，培育大型商貿(mào)流通企業(yè)的當務(wù)之急并不是要去制定多少新政策、給予多少支持，關(guān)鍵在于把此前的政策落實。但即便如此，似乎也存在不小的難題。上述商務(wù)部官員坦言：“能給予的支持在政策層面上仍要會同其他部委展開新一輪的討論，能否取得進展是個未知數(shù)。從過去一些年的溝通看，效果并不是很好。”
中國社科院流通產(chǎn)業(yè)研究室主任宋則教授認為，癥結(jié)在于政策設(shè)計的思路?！爸鞴懿块T亟待扭轉(zhuǎn)思路，改變自上而下的路徑。”宋則提出，政府需要做的是，認真研究流通企業(yè)為何會陷入“中等規(guī)模陷阱”，圍繞“企業(yè)到底需要做什么”去制定政策，這樣才能取得意見的統(tǒng)一。
任何事物都有兩重性。外部環(huán)境既給流通企業(yè)造成一定的壓力，同時也逼出不斷探索創(chuàng)新的動力。
這就是倒逼機制。
“我們現(xiàn)在主要是踏實地做好自己的事情”。2005年曾被列入“大型流通企業(yè)”培育名單的一家企業(yè)負責人說，對此次入選名單與否并沒多少期待。根據(jù)相關(guān)透露，此次入圍企業(yè)將由20家縮減為15家。
對于流通企業(yè)來說，不再一味期待外部環(huán)境的改變，既隱含著一種無奈，也蘊藏著另一種機遇。
“自強模式”嶄露頭角
梳理我國流通業(yè)發(fā)展歷程，我們會有這樣一個發(fā)現(xiàn)，每一次變革的根本動因均來自流通企業(yè)本身的基因裂變。
可以說，部分流通企業(yè)的成功探索，印證了一個哲學原理：內(nèi)因是事物運動的源泉和動力，外因是事物存在和發(fā)展的外部條件，外因通過內(nèi)因而作用。
起家于大連的大商集團，依靠股票上市、組建集團、合資合作、異地擴張、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等方式，在全國快速推進以百貨、超市、電器三大業(yè)態(tài)為主的多商號、多業(yè)態(tài)的“集團軍”跨區(qū)域擴張。按照大商集團目前的年均銷售增長速度，到2015年底，大商集團企業(yè)規(guī)模將達到2000億元的水平。
事實上，在與國際巨鱷貼身肉搏中，國內(nèi)企業(yè)并非完全處于下風。
今年2月22日，美國最大的家電連鎖企業(yè)百思買宣布關(guān)閉在華的9家門店，正式退出中國市場。這是中國零售業(yè)難得一見的外資折戟案例。在超市、百貨、便利店甚至到家居賣場等各業(yè)態(tài)，跨國企業(yè)所向披靡，但并非百戰(zhàn)百勝。國美蘇寧在家電零售領(lǐng)域的“強壯”，顯然是百思買敗走的一大原因。
中商商業(yè)經(jīng)濟研究中心主任劉海飛提倡的正是蘇寧國美模式，即通過提升專業(yè)競爭能力做強做大。
經(jīng)過多年在一二線城市的網(wǎng)點布局和不懈的市場培育，國美蘇寧依靠上千家的門店規(guī)模和有利地形，形成了并購整合擴大門店網(wǎng)絡(luò)、完善供應(yīng)鏈體系、建立全國及區(qū)域物流配送中心、擴大高利潤差異化商品、拓展網(wǎng)購電子平臺等經(jīng)營模式，將自身的品牌價值和天天低價的理念植入消費者心中。正是有了“底氣”，蘇寧電器董事長張近東才能發(fā)出豪言：5年內(nèi)不用考慮百思買。
但國內(nèi)多數(shù)流通企業(yè)并沒有張近東這樣的“底氣”。劉海飛說，國美蘇寧這樣的專業(yè)化發(fā)展模式在國內(nèi)流通業(yè)中還是“一枝獨秀”，目前多數(shù)大型流通企業(yè)的通病是“大而不強”，缺乏核心的專業(yè)競爭能力。
“國內(nèi)企業(yè)總體銷售量不小，但單拿出哪一項都比不過”。劉海飛指出，沃爾瑪、家樂福等國際巨頭選擇擴張的基本上是大型綜合超市，他們不做百貨，不開餐飲，但憑借著賣場數(shù)量的增加和規(guī)模的不斷擴大就能很好地發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，并充分利用各自在供應(yīng)鏈管理和成本控制方面的經(jīng)驗，進而實現(xiàn)在中國市場的高速增長。而目前國內(nèi)流通企業(yè)“做大”的方式，大多是把不同業(yè)態(tài)、不同品種歸攏組合到一起，拼成擁有百貨、餐飲、超市、電器店、家居店、購物中心的“巨無霸商業(yè)航母”，缺乏在某一領(lǐng)域的專業(yè)競爭能力。劉海飛認為，后者才是縮短與國際巨頭差距的最短路徑。
劉海飛認為，眼下部分大型流通企業(yè)已具備一定規(guī)模和市場份額，不應(yīng)停留在多元化上，而應(yīng)像國美、蘇寧一樣，執(zhí)著于一個專業(yè)領(lǐng)域，深挖核心競爭力?？稍囆械姆绞绞?，大型零售集團下屬的同專業(yè)同業(yè)態(tài)的公司相互持股，在全國跨區(qū)域組成公司，整合專業(yè)資源做強做大。
在強化專業(yè)競爭能力方面，福建永輝超市也樹立了一個樣板。所不同的是，永輝超市還融入了差異化的創(chuàng)新。
永輝超市的主營業(yè)務(wù)是連鎖超市，但是它卻以一般超市忽略的生鮮農(nóng)副產(chǎn)品為主，借助生鮮產(chǎn)品對消費者的聚集效應(yīng)，拉動毛利較高的日用品和服裝的銷售，形成生鮮、服裝、日用品三位一體的“永輝模式”。2010年，永輝超市順利實現(xiàn)上市，借助生鮮模式鑄就的成熟標桿店，通過快速復制實現(xiàn)標準化擴張，迅速進入重慶、北京和安徽市場，并進一步劍指全國市場。
國內(nèi)流通企業(yè)的成功事例遠不止這些。
到得前頭山腳盡，堂堂溪水出前村。國內(nèi)流通企業(yè)每一步的探索，都是一種量變。一旦量變積累到一定程度，質(zhì)的飛躍將順理成章。
機遇面前勇挑重擔
“十二五”時期，流通業(yè)正迎來快速發(fā)展的大好機遇。
“十二五”規(guī)劃明確指出，要充分挖掘我國內(nèi)需的巨大潛力，著力破解制約擴大內(nèi)需的體制機制障礙，加快形成消費、投資、出口協(xié)調(diào)拉動經(jīng)濟增長新局面。“支持發(fā)展具有國際競爭力的大型商貿(mào)流通企業(yè)”。
無可爭議的是，流通業(yè)的發(fā)展程度將直接影響到擴內(nèi)需戰(zhàn)略的成效。因此，在市場化、國際化的大背景下，這需要一批國內(nèi)商業(yè)航母來實現(xiàn)。專家指出，內(nèi)需拉動已把流通業(yè)的作用和責任推到一個新的歷史高度，大型流通企業(yè)面對新的發(fā)展機遇，應(yīng)勇于挑起重擔。
此外，“十二五”規(guī)劃也提出了“把推動服務(wù)業(yè)大發(fā)展作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的戰(zhàn)略重點”。各地“十二五”規(guī)劃中，服務(wù)業(yè)和商貿(mào)流通業(yè)也被提到了相當重要的位置。例如，山東提出2015年服務(wù)業(yè)占GDP比重達到45%以上；江蘇提出服務(wù)業(yè)占GDP比重在2015年要達到48%以上。北京、上海、廣州都提出要建設(shè)國際性商貿(mào)大都市。同時，“兩橫三縱”戰(zhàn)略及“八大城市群推進戰(zhàn)略”等現(xiàn)代交通體系將會大大改變流通布局，帶動流通業(yè)的發(fā)展，加快“大流通、大物流”時代的到來。
流通主管部門也將完善落實擴大內(nèi)需政策放到了一個前所未有的高度。商務(wù)部規(guī)劃的流通業(yè)藍圖是：到“十二五”末，我國社會消費品零售總額、生產(chǎn)資料銷售總額、批發(fā)、零售、住宿、餐飲等重要消費品市場的經(jīng)營規(guī)模比“十一五”期末翻一番。并且，鼓勵企業(yè)通過跨行、跨區(qū)、跨所有制兼并重組，并扶持一批大型零售航母企業(yè)。
商務(wù)部有關(guān)領(lǐng)導表示，內(nèi)貿(mào)“十二五”規(guī)劃將從如何擴大消費，如何加大流通企業(yè)建設(shè)，轉(zhuǎn)變營銷方式，改善市場秩序環(huán)境，促進經(jīng)營主體進一步壯大并適合市場的需求，包括新型業(yè)態(tài)如何在零售領(lǐng)域里，能夠按照現(xiàn)代組織、管理和流通方式做大做強等方向著力。
目標昭示著機遇，機遇與挑戰(zhàn)并存。
“大企業(yè)呼喚大合作，大企業(yè)需要大責任”。商務(wù)部研究員梅新育提出，在此契機下，大型流通企業(yè)應(yīng)以更加開放的心態(tài)，努力開展同業(yè)合作和上下游合作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、合作共贏，做大做強。
宋則指出，大型流通企業(yè)要肩負重要的責任，應(yīng)該走在發(fā)展流通業(yè)、服務(wù)業(yè)的前列。
“只有成為‘大腕’，才有雄厚的競爭力”。劉海飛指出，新的時期，國家和社會賦予了流通企業(yè)新的任務(wù)和目標，那么企業(yè)就應(yīng)該重新審視自己以前的戰(zhàn)略定位。流通企業(yè)應(yīng)認真分析，嚴謹論證，結(jié)合國家政策的相關(guān)內(nèi)容，綜合各方面因素，根據(jù)未來的發(fā)展需要，更加清晰和明確地重新進行定位，突出主業(yè)經(jīng)營，強化專業(yè)競爭能力，并在此定位基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新圖強，在“十二五”規(guī)劃的指揮棒下，奏響時代最強音。
編后
為推動我國大型流通企業(yè)不斷做強做大，自4月19日起，本報推出了“加快培育大型流通企業(yè)”系列報道。這組報道系統(tǒng)梳理了培育大型流通企業(yè)必須破解的觀念、政策、體制、機制等方面的障礙，指出了流通企業(yè)自身存在的問題和不足，提出了流通企業(yè)做強做大的方式和路徑。
今天這組報道即將結(jié)束，但我們對這一話題的關(guān)注不會停歇。
我們深知，要培育自己的“沃爾瑪”，既需要改革創(chuàng)新、大膽探索，也需要科學規(guī)劃、腳踏實地。首先，流通企業(yè)外部環(huán)境的改善，不是一蹴而就的事情。冰凍三尺，非一日之寒；消融破冰，也非一日之功。比如，僅降低流通企業(yè)稅負一項，就涉及到方方面面的利益，遠非改變一個稅種那么簡單。其次，要提高內(nèi)部經(jīng)營管理水平，流通企業(yè)必須按照現(xiàn)代企業(yè)的成長規(guī)律和發(fā)展趨向，練好基本功，做好基礎(chǔ)課。任何急功近利的行為，只會帶來拔苗助長的惡果。
有夢想，就有希望；有希望，就有未來?！笆濉焙陚ニ{圖為流通業(yè)描繪出更加廣闊的發(fā)展空間，各方的高度重視為流通企業(yè)打開茁壯成長的快速路。我們相信，只要多方給力，我們一定會培育出自己的“沃爾瑪”。
這是我們的初衷，也是我們的目的。
