對于零售業(yè)而言，低價永遠(yuǎn)是最具殺傷力的武器。從工業(yè)起家的大潤發(fā)和從農(nóng)改超中崛起的永輝，他們最大的共同點都在于，通過良好的運營管理和完整的供應(yīng)鏈打造，將低價做到了極致。在價格面前，誰更“賤”，誰就能贏得消費者。
大潤發(fā)（RT-MART）無疑正成為一個經(jīng)典。這家成立于1996年、在13年前進(jìn)入中國大陸的零售企業(yè)，以其獨特的低價模式開創(chuàng)了一個新的超市時代。2009第一季度，大潤發(fā)憑借單店平均銷售額與銷售總額雙雙超過家樂福、沃爾瑪，坐上了大陸外資零售企業(yè)的頭把交椅，成為大陸市場的第二大連鎖零售企業(yè)。
與大潤發(fā)相似的則是來自福建的永輝。這家以農(nóng)改超起家的超市企業(yè)，將超市里原本作為陪襯的生鮮產(chǎn)品打造成門店的核心競爭力，獲得了相當(dāng)可觀的經(jīng)營利潤。最近幾年，當(dāng)一批來自我國臺灣地區(qū)的管理者全面參與永輝的經(jīng)營事務(wù)后，他們突然發(fā)現(xiàn)，在供應(yīng)鏈管理、成本控制、商業(yè)模式的塑造上，在永輝身上儼然找到了大潤發(fā)當(dāng)年的影子。2010年，永輝超市實現(xiàn)銷售額140億元。雖然在銷售額上還無法與500億元的大潤發(fā)相比，但假以時日，誰敢保證有著類似經(jīng)營理念的兩者不會齊頭并進(jìn)，一決高低！
模式
革“量販店”的命VS革“菜市場”的命
大潤發(fā)本是一家我國臺灣地區(qū)的大型連鎖量販店，成立于1996年，由潤泰紡織集團(tuán)總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)，原名叫大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司。
潤泰集團(tuán)原來是一家紡織企業(yè)，但到了1990年代，臺灣紡織業(yè)日落西山。此時，潤泰集團(tuán)開始尋求轉(zhuǎn)型擴(kuò)大投資事業(yè)，例如轉(zhuǎn)向投資保險、金融事業(yè)（如安泰人壽、永豐銀行等）及流通事業(yè)（如大潤發(fā)）。
1997年，大潤發(fā)第一家門市平鎮(zhèn)店于桃園縣平鎮(zhèn)開業(yè)，該店就建在潤泰紡織平鎮(zhèn)廠的舊廠房。
隨后上海、濟(jì)南大潤發(fā)也陸續(xù)建立，大潤發(fā)計劃在中國大陸的華東、華北及東北地區(qū)的重點城市設(shè)立量販店。
然而，這家經(jīng)營紡織的“門外漢”怎么就敢在商超林立的上海開店呢？更何況當(dāng)時的家樂福在北京、上海、重慶等8個城市已經(jīng)開了14家店。
這一點主要取決于大潤發(fā)的學(xué)習(xí)能力。
大潤發(fā)最初是模仿萬客隆的倉儲模式經(jīng)營，但在大陸開第三家門店的時候，時任大潤發(fā)中國區(qū)負(fù)責(zé)人黃明端在走訪了各國量販店后發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。
于是大潤發(fā)做出一個重要的決定——改變銷售業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式。
通過經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，大潤發(fā)不僅甩開了選址門店類型的約束，更是降低了開店成本，通過豐富的產(chǎn)品品種、生動的店內(nèi)陳列、立體化的營銷手段、細(xì)致的賣場服務(wù)將一個全新的賣場展現(xiàn)給終端顧客，再也不像“高高在上”的倉儲貨架讓人舉目，令人生畏了。
改變模式后的1999年，大潤發(fā)創(chuàng)下240億元的營收成績，硬生生將萬客隆擠下前三名的寶座。從十幾年前的門外漢一舉成為了業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士。大潤發(fā)董事長兼執(zhí)行長黃明端在2010年的中國連鎖經(jīng)營會議上談到了大潤發(fā)的經(jīng)營之道，當(dāng)被問及如何看待沃爾瑪、家樂福等這類世界級的對手，黃說：“沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在規(guī)模大，但這也是缺點，要因地制宜改制度或者回應(yīng)消費者需求，就像恐龍翻身一樣慢。美國沃爾瑪?shù)牟少徶行脑O(shè)在大陸，相較其在美國的對手，沃爾瑪在采購、物流、資訊系統(tǒng)上優(yōu)勢較能發(fā)揮。但在中國市場包括我們在內(nèi)的競爭對手，在大陸現(xiàn)采現(xiàn)銷，我們在這些方面的效率不太會輸。相反，可能還有更多的市場機(jī)會?！?/FONT>
有人說大潤發(fā)越來越像中國的沃爾瑪了，但是大潤發(fā)在中國市場的運作效率已經(jīng)完全超過了沃爾瑪。
與大潤發(fā)相比，誕生于福建的永輝超市則完全是草根創(chuàng)業(yè)。1971年出生的張軒松從事的第一份工作是啤酒代理，在上世紀(jì)90年代初期，20來歲的張軒松成為福州第一家啤酒特約經(jīng)銷商。在啤酒代理方面通過“送貨上門、服務(wù)到家”的方式，他掙到了人生創(chuàng)業(yè)的資本。
1995年12月，張軒松開始把目光瞄準(zhǔn)零售業(yè)，他開了一家面積僅有100平方米的超市。當(dāng)時超市業(yè)態(tài)在福州剛剛興起，張軒松分析了市場形勢，他判斷超市業(yè)比傳統(tǒng)的食雜店不僅理念先進(jìn)得多，而且經(jīng)營的品種也多得多，肯定將成為一種流行業(yè)態(tài)。
在這個過程中，張軒松堅持以平價銷售贏得市場的經(jīng)營策略。“那時候，一條毛巾別人賣3塊錢，我們只賣2.3～2.5元，對于顧客來說，這種實惠是看得見的，生意當(dāng)然好得很?！薄疤焯炱絻r”的經(jīng)營理念從這里開始成了張軒松的樣板口號。
從1999年開始，臺灣連鎖零售業(yè)巨頭好又多及世界500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼入榕，大型超市在福州一下遍地開花，不到一年時間，福州大賣場就突破了10家。對于剛誕生不久的永輝超市而言，夾雜在各巨頭中間，無疑面臨著生死存亡的巨大挑戰(zhàn)。
如何在“洋超市”大舉進(jìn)入的情況下生存？這個關(guān)乎生存的問題深深困擾著憂患意識一直很強(qiáng)的張軒松。
在深入研究福州各大賣場的經(jīng)營模式后，張軒松發(fā)現(xiàn)：生鮮環(huán)節(jié)薄弱是這些大賣場共同存在的特點。于是，他決定將生鮮經(jīng)營作為永輝的突破口，充分利用做生鮮需要本土化專業(yè)人才的優(yōu)勢，做大做強(qiáng)生鮮這塊市場“蛋糕”。
2000年7月，福州第一家專業(yè)化生鮮超市——永輝屏西生鮮超市開業(yè)了。這種“農(nóng)改超”的模式結(jié)合了超市和農(nóng)貿(mào)市場的優(yōu)勢，將傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場直接“裝進(jìn)”超市，變攤主經(jīng)營為超市統(tǒng)一經(jīng)營，在保持顧客原先購買方式的基礎(chǔ)上，徹底改變了過去農(nóng)貿(mào)市場潮濕、臟亂等現(xiàn)象，營造舒適的購物環(huán)境，做到生鮮食品比原農(nóng)貿(mào)市場質(zhì)量更好更安全，而價格卻更實惠。
永輝超市很快大獲成功，2001年12月，時任國家副總理的李嵐清親自考察永輝，將“農(nóng)改超”贊許為“永輝模式”，開始在業(yè)內(nèi)推廣。
天天低價、主打生鮮、社區(qū)經(jīng)營開始成為永輝超市的基因，并在日后的擴(kuò)張中，成為永輝超市攻無不克的成功法寶。
采購
用“工業(yè)思想”設(shè)計商業(yè)VS用“商業(yè)思想”經(jīng)營農(nóng)業(yè)
創(chuàng)辦大潤發(fā)時，潤泰紡織集團(tuán)內(nèi)部沒有人懂什么是零售業(yè)，他們大都是工業(yè)從業(yè)人員。但這一點并沒有阻礙他們成為中國大陸零售企業(yè)的翹楚。
連鎖經(jīng)營模式的產(chǎn)生起源于工業(yè)化發(fā)達(dá)的歐美，這證明其實工業(yè)化的管理有其先進(jìn)的一面。工業(yè)較商業(yè)而言，更精細(xì)，更標(biāo)準(zhǔn)。大潤發(fā)的成功在于將工業(yè)的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的理念復(fù)制到商業(yè)，并取得了“事半功倍”的效果。
“低價”是大賣場的核心價值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤發(fā)獨創(chuàng)了一套“KISS”戰(zhàn)略，即“Keep it simple and stupid”。為供應(yīng)龐大的日常生活用品和食物，大潤發(fā)大膽采取“包養(yǎng)”策略，大米、豬肉、水果等，能包的盡量從供應(yīng)端廠商那里包下來。
為了供應(yīng)水蜜桃，大潤發(fā)就包下無錫的整座水果山，并每年與果園簽訂保證收購、保證收購價格等合約書，以取得最好的價格、最優(yōu)的貨源；蘋果則是把山東煙臺的果園包下來；至于有名的碭山梨，則是包下安徽整座山；豬肉的供給量和需求量更大，僅華東地區(qū)每天就至少消費400噸，合5000頭豬，大潤發(fā)干脆把揚(yáng)州一整座屠宰場都買下來。
大潤發(fā)董事長黃明端說，這種源頭采購策略，最大目的就是縮小供應(yīng)商到消費者之間的價差，要“低進(jìn)低出”、絕非“低進(jìn)高出”。那么，大潤發(fā)是怎么做到從源頭抓起的呢？例如，一般的零售企業(yè)，采購休閑食品類的蜜餞瓜子炒貨往往就是一個人，所以采購中關(guān)注的只能是品牌、進(jìn)價、供應(yīng)商的實力等表層的東西；而大潤發(fā)僅僅采購瓜子就會是一個團(tuán)隊，他們可以知道全國各地瓜子的特點、生產(chǎn)成本、競爭的優(yōu)勢與劣勢所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內(nèi)在的品質(zhì)和競爭力已經(jīng)不輸給一線品牌的那些瓜子，然后把它推向市場，創(chuàng)造一個個銷售的奇跡。
大潤發(fā)成功的另一個關(guān)鍵，還在于打造了一條與供應(yīng)商利益休戚相關(guān)的供應(yīng)鏈。當(dāng)其他超市企業(yè)拼命壓低供應(yīng)商價格、甚至敲詐供應(yīng)商的時候，大潤發(fā)則反其道而行之，不壓榨供應(yīng)商反而和供應(yīng)商共同發(fā)展建設(shè)供應(yīng)鏈。
究其原因，在于大潤發(fā)在中國大陸也是從小到大成長起來的，所以對小企業(yè)的發(fā)展困難，諸如資金緊張、供應(yīng)鏈不完善、競爭中缺乏合作伙伴等感同身受。因此大潤發(fā)從來不會以行業(yè)大鱷的姿態(tài)面對供應(yīng)商，而是與供應(yīng)商保持了一種和諧、平等的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。比如，為了吸引供應(yīng)商，大潤發(fā)會在特別的時間點——如春節(jié)前，選擇節(jié)前結(jié)款，而同業(yè)者一般都是節(jié)后給款。在大潤發(fā)體系內(nèi)，零售領(lǐng)域的價格對于渠道商而言也是公開透明的。
(文/王 蓁，著名零售專家)
