甘肅省蘭州市定遠鎮(zhèn)利民蔬菜鋪老板張存山是菜農出身，也是做了10年蔬菜生意的當地人。在他眼中，“農超對接”很不現實，“主要是菜配不齊，如果超市需要10樣菜，而我的地里只種了2樣菜，那剩下的8樣菜，你讓我上哪去弄？只能從批發(fā)市場配貨，但是價格肯定就高了，再加上運輸成本，拉到超市的價格說不定還會比現在批發(fā)商直接供貨的價格還高，你說哪個超市能要我的貨？”記者在對蘭州蔬菜主產區(qū)榆中縣及城區(qū)部分超市進行了走訪和調查后發(fā)現，由于多方面的原因，“農超對接”這種全新營銷模式的推行速度緩慢，不管是農民還是市民，要想享受到該模式帶來的實惠，尚需時日。（2010年12月24日甘肅《科技鑫報》）其實，張存山的擔心也正是很多超市企業(yè)的擔心。在北京華聯綜合超市蘭州安寧店經理呂忠貴看來，別的不說，光是配貨就是一個大問題。他們也想直接到新疆去進大棗，去海南進熱帶水果。但這樣做的結果是風險更大、成本更高。因為，超市根本無法保證把從海南和新疆低成本采購到的生鮮商品完好無缺、保質保量地運送到蘭州的門店里；而與當地專業(yè)的供應商合作反而更劃算。
　　
　　那么，為什么超市企業(yè)依然如此青睞“農超對接”這種模式？答案很簡單：生鮮活，超市活。僅2006年開始，超市企業(yè)興起生鮮自營的熱潮，山東家家悅、福建永輝等以生鮮經營為特色的超市企業(yè)迅速擴張，生鮮銷售可以實現20%左右的毛利，福建永輝甚至可以實現50%?？梢哉f，在商業(yè)競爭白熱化的今天，生鮮經營最能體現差異化和個性化經營特點，生鮮經營已經成為超市企業(yè)的核心競爭力。這是催生“農超對接”的因素之一。
　　
　　再加上政府的大力倡導和扶持，超市企業(yè)的積極性就更高。一方面，超市企業(yè)可通過“農超對接”有效降低采購成本。數據顯示，開展“農超對接”以來，家樂福、沃爾瑪、TESCO、家家悅、物美等內外資超市企業(yè)生鮮商品的采購成本下降了20%以上，銷量增長在50%—200%不等，有效提升了銷售業(yè)績，顯著增加了市場競爭能力。另一方面，超市企業(yè)開展“農超對接”，還可在政府眼中樹立扶持農業(yè)、關注民生的良好形象。相關部門還會對“農超對接”的優(yōu)秀企業(yè)給予政策支持和財政補貼。此外，近年頻發(fā)食品安全事件，引發(fā)消費者和政府對食品安全的關注與擔憂。按照2009年6月1日起施行的《食品安全法》，超市需要對食品安全擔負更重的責任，使得超市有必要掌握農產品產地信息。
　　
　　更重要的是，零售商開展“農超對接”的還有一層更隱性的意圖，即對生鮮商品定價權的深度掌控。拿家樂福來說，在其篩選“農超對接”對象的標準中明確規(guī)定：合作社不允許有任何批發(fā)市場代表處在家樂福所在城市，或靠近家樂福的城市。而且，一旦有農產品基地或專業(yè)合作社納入其直采體系，與其他超市合作時，價格不能比家樂福的采購價更低。所以，從某種程度上說，“農超對接”就是超市企業(yè)對商品定價權的爭奪，對接可以剔去繁復的中間環(huán)節(jié)，零售商就可獲得定價自主權。這對于以價格制勝的超市企業(yè)來說至關重要。
　　
　　當然，超市企業(yè)能多大程度地參與到“農超對接”中去、且能取得多大成效，關鍵還在其生鮮經營的能力和水平。如果企業(yè)的門店數量不多、銷售規(guī)模不夠，就算開展“農超對接”，也不會在采購價格、數量及品種上有太多話語權，往往陷入被動，影響企業(yè)經營。對這些超市企業(yè)而言，反而不如與供應商聯營，至少可以賺取到聯營扣點的利潤。而且，生鮮食品有其特殊性，僅有采購基地還不夠，關鍵是抓好食品進入超市的中間環(huán)節(jié)，但多數中小超市企業(yè)都沒有完善的物流配送中心，就算有也非常小，不能支持生鮮商品的及時、有效配送。在這方面，能做到家家悅和永輝這樣在生鮮商品上有獨到經營能力的屈指可數。家家悅按照標準化生產、工業(yè)化管理、連鎖化經營、社會化配送的要求，對農副產品進行統(tǒng)一集散、加工、儲存、交易和運輸，形成生產基地、批發(fā)市場、生鮮配送的一條龍產業(yè)鏈，真正實現生鮮產品“早上在田里，中午在店里，晚上在鍋里”。家家悅還配備了高標準冷鏈系統(tǒng)，對農產品從加工、倉儲、運輸到銷售實行全過程、全封閉冷鏈控制，保證農產品的最佳品質和消費安全，降低農產品的損耗。事實上，超市企業(yè)只有通過建設自己的物流中心，做到采購、檢驗、加工、冷鏈配送統(tǒng)一進行，才可進一步降低成本，體現價格優(yōu)勢。
　　
　　雖然超市企業(yè)都愿意有自己的配送中心，但是投入太大。規(guī)模小的企業(yè)根本沒有能力去建設自己的農業(yè)生產基地和現代化的綜合物流中心，前期投入成本太大。還有人員配置、倉庫的選擇以及員工培訓等問題都難以解決。這些超市雖然有意向去做“農超對接”，卻心有余而力不足，只能選擇與當地供應商合作，因為供應商都是當地有實力的企業(yè)，具備一定的物流配送能力，可解決企業(yè)在這方面的短板。
　　
　　在采購“買手”問題上，很多超市企業(yè)就更“露怯”了?？梢哉f，以生鮮經營制勝市場的永輝超市絕大多數同行可望而不可及。如在采購海鮮商品時，永輝可以直接把采購船開進海中向漁船直接采購。為了運輸海鮮魚類等活物，永輝自購專業(yè)運輸車直接運送。而在水果采購中，永輝常常是把整個果園包下，自己進行水果的等級分撿，低等級的放進賣場做促銷。另外，類似永輝這樣的企業(yè)，對于生鮮在賣場經營中的促銷方式、損耗控制等，都有太多的獨到之處，能夠極大限度地減少“產地—門店—顧客”的生鮮農產品產業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低物流、倉儲和損耗成本。僅舉一例：永輝在全國20多個大型批發(fā)市場都有自己的“檔口”，這些檔口既有采購職能，又能同時對外運營，不僅可滿足自身門店的需求，還能輻射其他商家，其商品采購價格甚至可以影響批發(fā)市場商品批發(fā)的價格指數。這是很多超市企業(yè)短時間內根本學不會，很多超市企業(yè)的采購目前基本上都還停留在“坐商”階段，等著供應商送貨上門，不具備自采的業(yè)務能力。
　　
　　上述這些都是當前制約超市企業(yè)進一步深化“農超對接”的因素。
　　
　　當然，制約“農超對接”進一步發(fā)展的不僅僅是超市企業(yè)；當前農業(yè)生產的現狀也同樣存在不容忽視的問題。
　　
　　“農超對接”不是簡單讓超市企業(yè)向農戶采購，建立簡單的采購關系。這里的“農”不是特指農民、農戶，也不是專指農業(yè)合作組織，而是能夠與超市企業(yè)長期穩(wěn)定捆綁在一起，共同建設農產品供應基地、保證農產品供應能力、供應質量、供應穩(wěn)定性等各種關鍵問題的各種農產品種植和經營主體，及共生合作的涉“農”合作體。然而，眾所周知，我國長期以來是“小農經濟”，農產品90%以上都是是農民一家一戶分散經營。由于農民自身質素不高，接受新知識，采用新技術的主動性不強，過份追求產量、不重視質量。這些都已成為“農超對接”快速發(fā)展的最大阻礙。
　　
　　超市企業(yè)的高度組織化迫使涉“農”合作體也必須向組織化靠攏，否則就無法保證農產品供應鏈的高效率、低成本和長期穩(wěn)定的發(fā)展勢頭。一家超市企業(yè)需要的生鮮商品每天就以數10噸甚至上百噸計，而且要求品種全、花樣多，這樣的要求不是“小農經濟”能夠達到的。如果不加速推進農業(yè)產業(yè)化，促進農業(yè)經營方式由分散經營向提高組織化、規(guī)?；?、標準化方向轉變，解決組織化程度不高的農業(yè)生產與現代化大市場之間的矛盾，那么，“農超對接”就很難實現更有實質性的突破。

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