賣場面積的50%是生鮮，銷售業(yè)績的50%是生鮮，員工人數(shù)的50%負責(zé)生鮮，這就是永輝特色。從2000年引進生鮮之后，永輝——這家來自福建的超市就將生鮮經(jīng)營作為自己的立業(yè)之本、利潤之源。
永輝超市并沒有將同行作為競爭對手，而是將競爭對手鎖定為農(nóng)貿(mào)市場，在銷售方式、價格、品種、自選方式的開放度等方面進行趕超。低于農(nóng)貿(mào)市場10%的價格，是永輝生鮮占領(lǐng)市場的“殺手锏”。
傳統(tǒng)生鮮觀念是以提升門店人氣、形成差異化經(jīng)營為目的，而永輝則將生鮮盈利的觀念引入現(xiàn)代超市生鮮經(jīng)營中。其通過建立龐大的基地采購網(wǎng)絡(luò)，不斷向上整合供應(yīng)鏈，降低采購成本；同時，豐富商品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化賣場營運管理，使生鮮利潤最大化得以實現(xiàn)。永輝的賣場幾乎網(wǎng)羅了所有的生鮮品類，豐富的品種、規(guī)?；年惲性谏r區(qū)得以充分體現(xiàn)。強勢的生鮮經(jīng)營為永輝開拓了市場，奠定了其在全國的領(lǐng)先地位，形成了在業(yè)內(nèi)公認的“永輝模式”。
生鮮自營要想邁出成功的第一步，就必須加強商品的源頭直采。在香蕉這一單品上，永輝超市就充分體現(xiàn)出了其經(jīng)營優(yōu)勢：在源頭以較低價格采購未成熟的優(yōu)質(zhì)香蕉，利用大型冷庫進行人工控溫，使香蕉由生變熟，再統(tǒng)一配送到各門店進行銷售，從價格和品質(zhì)上占據(jù)市場絕對優(yōu)勢，利潤空間較為可觀。
在日常經(jīng)營中，一些超市的工作人員或許會抱怨：有的顧客在購買鮮活商品時，會因各種原因?qū)⒃讱⒑蟮纳唐冯S意丟棄在賣場，給本來損耗就比較大的鮮活商品帶來更大的損耗。而永輝超市從賣場設(shè)計之初，就已經(jīng)將此問題巧妙解決：在賣場外設(shè)置一個宰殺間，配備專門人員從事鮮活商品的剖殺，不另外收取費用。善于創(chuàng)新、人性化的操作方法，不僅滿足了消費者的需求，同時也使商品的人為損耗降至最低。以消費者需求為核心，不斷創(chuàng)新，注重每一個細節(jié)，最大限度減少自營工作中人為的商品損耗，確保商品利潤的最大化，這是永輝成功的又一秘訣。
在相對完善的采購體系建立以后，賣場的營運尤為重要。商品的訂貨、陳列、定價、銷售、損耗控制、信息反饋等環(huán)節(jié)都能反映出門店的經(jīng)營能力及業(yè)績。在這方面，永輝單獨成立了生鮮營運部，其中包括為門店收集訂單并審核的訂單組、對門店經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析的數(shù)據(jù)分析組、收集門店反饋信息的信息處理組、負責(zé)巡店及市場調(diào)查的指導(dǎo)組等。每個部門分工明確，確保了門店經(jīng)營工作的順利開展。
賣場生鮮經(jīng)理是永輝超市生鮮營運部的組織核心，在訂貨、定價、促銷等方面，均由生鮮經(jīng)理負責(zé)。而生鮮經(jīng)理的培養(yǎng)是永輝超市人才培養(yǎng)的核心。據(jù)了解，永輝超市生鮮經(jīng)理的流動性相對較低，異地新店開業(yè)，生鮮經(jīng)理均是永輝本土培養(yǎng)的精英，可見永輝對生鮮營運及專業(yè)人才的重視。
生鮮經(jīng)營是個系統(tǒng)工程，體現(xiàn)的是采購、配送、門店等部門的綜合經(jīng)營管理能力。只有提升門店“賣”的能力，才能讓采購更大程度地發(fā)揮“買”的優(yōu)勢，同時通過“買”的優(yōu)勢進一步提升門店“賣”的能力。
總結(jié)
“永輝模式”的四大亮點
一是專業(yè)的源頭直采機制。永輝超市的生鮮采購部是一個有著近130人的團隊，他們負責(zé)生鮮不同類別的采購。在各個單品的采購上，專業(yè)且分工細致的采購團隊為門店生鮮商品的價格優(yōu)勢提供了保障。
二是完善的后臺建設(shè)。永輝建立了自己的蔬菜生產(chǎn)基地，其生產(chǎn)的自有品牌蔬菜通過各賣場的風(fēng)冷柜進行銷售。在水果方面，其30人的采購隊伍除了定點采購全國水果外，還對其他商家進行批發(fā)銷售，牢牢掌握了水果價格的“話語權(quán)”。在永輝，有大型專業(yè)的豆制品生產(chǎn)加工廠、熟食生產(chǎn)加工基地、活魚配送基地、冷凍品中轉(zhuǎn)配送中心、水果儲存配送中心、香蕉培育中心等。正是這樣完善的后臺建設(shè)保證了門店充足的貨源和差異化經(jīng)營。
三是完善的人員配置及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)場管理。在永輝，每個員工都在各自的崗位上充分發(fā)揮著自身能力，賣場售賣氛圍濃烈。
四是全品類自營。自營不是單純的自采自銷，對于有技術(shù)要求的類別，則需要采取技術(shù)加盟的形式實現(xiàn)資源優(yōu)化。如熟食、面點，永輝都是通過尋找專業(yè)的技術(shù)團隊，按銷售扣點的方式支付勞務(wù)工資，以彌補自身某些技術(shù)能力的不足。而其原料采購、價格制定、庫存管理則均由永輝自己來完成。因此，在確保核心采購優(yōu)勢等前提下，永輝實現(xiàn)了資源的整合，體現(xiàn)了其操作的靈活性。
(胡宗利)
